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자신들의 머리로 생각하여 도달한 결론은 정열을 가지고 추진하는 기업임을 역설한 데서도 엿볼 수 있다. . 중국 기업이 하기 어려운 생산직의 다기능화를 추진하고, 핵심 사업의 강점을 발휘할 수 있는 분야로만 사업 확장을 실시하고 환경 변화에 맞추어 핵심 사업 영역을 재정의함으로써 성장 기회를 발견한 점이다. 이는 한 번 성공하는 것도 중요하지만 더욱 중요한 것은 성공을 어떻게 ‘지속’시키는가에 있다. 이렇듯 일본의 경제 회복 전망이 불투명한 가운데 기업 실적도 저조하여 기업 매출이 플러스/마이너스 등락을 거듭하고 있고, 전략을 수립하고 이를 실행하는 CEO의 경영 능력이 중요시되는데 이들 기업 대다수가 CEO가 미래에 대한 확신을 갖고 방향과 목표를 제시하며 새로운 가치를 창조할 수 있도록 주위를 독려한 점이다. 이는 일본경제산업연구소가 제시하는 우량 기업의 조건으로 자신들이 알고 있는 사업 분야에서 그다지 영역을 확장하지 않고 우직하고 성실하게 사업을 추진하며, 사업 리스크를 직시하고  ......

 

 

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불황속 고성장 기업을 통해 본 블루오션 전략의 숨은 비결

 

불황속 고성장 기업을 통해 본 블루오션 전략의 숨은 비결

 

불황속 고성장 기업을 통해 본 블루오션 전략의 숨은 비결

 

1. 한국 기업 사례

 

불황기에 인력과 경비를 줄이고 호황기에 늘리는 것은 2류 기업들이 취하는 전략으로 불황을 맞아 구조 조정과 비용 절감에 나설 경우 자칫 미래 성장 동력원을 훼손시킬 우려가 높다. 즉 호황이건 불황이건 지속적으로 개선을 추진하면서 경쟁력을 강화시켜 나가야 하는 것이 오늘날 경영 현실을 잘 보여 주고 있는 것이다. 불황기에 성공한 한국 기업들의 첫 번째 특징은 불황기에 우수 인재를 확보하고 미래 사업을 준비하여 다음 호황기가 도래했을 때 일거에 도약하여 핵심 사업에서 ‘확고한 지위’를 확보한 점이다.

 

더불어 핵심 사업에서 확실한 지위를 확보하여 높은 성과를 계속 창출해 나갈 수 있는 기반을 마련했다는 점이다. 둘째, 경기가 나빠지면 업종 내 상하위업체 간 격차가 더욱 커져 1위 업체의 높은 인지도와 유통망 지배력 등은 여건이 어려울수록 더욱 빛을 발한다는 점에서 그 특징을 갖는다. 셋째, 신규 유망 분야를 유행처럼 쫓아가지 말고 본업의 경쟁력 강화에 주력하여 본업으로 승부한 점이다. 넷째, 핵심 사업의 강점을 발휘할 수 있는 분야로만 사업 확장을 실시하고 환경 변화에 맞추어 핵심 사업 영역을 재정의함으로써 성장 기회를 발견한 점이다. 다섯째, 현재의 성공 인자(因子)를 조직 차원의 DNA로 체화시켜 나간 점이다. 이는 한 번 성공하는 것도 중요하지만 더욱 중요한 것은 성공을 어떻게 ‘지속’시키는가에 있다. 늘 성공한 기업들이 산업 환경 변화, CEO 교체 등으로 침체의 늪에 빠진 사례가 다수 있듯이 리더가 바뀌더라도 기업이 성장 활력을 잃지 않도록 성공 인자를 조직 내에 체화시켜야 한다는 중요한 사실을 보여 주고 있다. 여섯째, 성공 경험 인자를 조직 내에 끊임없이 확산시켜 계층과 부서를 넘어 성공 사례를 공유하고, 성공 경험이 있는 인력에게 신규 사업 추진을 담당하도록 해야 한다는 점이다. 이는 중소기업일지라도 글로벌화를 향한 시동을 걸어야 할 시점임을 암시하듯 내수 기업들도 이제 경영의 시야와 사업 영역을 세계로 넓혀야만 한다.

 

2. 일본 기업 사례

 

일본 경제는 지난 1991년 버블 붕괴 이후 10년 이상 불황이 지속되어 왔다. 1990년대 일본 경제는 연평균 1.1%의 저성장에 머물며 10년 이상 침체 속에 머물러 왔다. 아시아 경제 위기 당시(1998년) 마이너스 성장을 기록한 후 2000년 일시적으로 회복되었다가 다시 성장률이 하락되는 현상이 반복되고 있다. 이렇듯 일본의 경제 회복 전망이 불투명한 가운데 기업 실적도 저조하여 기업 매출이 플러스/마이너스 등락을 거듭하고 있고, 경상 이익률도 3% 이하에 머물고 있다.

 

하지만 이러한 불황과 악조건 하에서도 상당수 기업들 또한 최고의 이익을 경신하기도 했다. 이처럼 어떤 사업 분야나 어떤 상황에서도 고성과를 내는 우량 기업들의 특징을 보면 다음과 같이 요약할 수 있다. 첫째, 전략을 수립하고 이를 실행하는 CEO의 경영 능력이 중요시되는데 이들 기업 대다수가 CEO가 미래에 대한 확신을 갖고 방향과 목표를 제시하며 새로운 가치를 창조할 수 있도록 주위를 독려한 점이다. 둘째, 사업 영역을 명확히 설정하여 자사의 사업 범위가 명확하며 톱이 모르는 사업에는 참여하지 않는다는 점이다. 이와 같은 사례로 캐논이 1998년 PC, 액정 디스플레이 사업에서 철수하여 톱이 기업 컨셉트를 명확히 제시하고 승부를 거는 영역을 좁혔던 것을 들 수 있다. 이는 일본경제산업연구소가 제시하는 우량 기업의 조건으로 자신들이 알고 있는 사업 분야에서 그다지 영역을 확장하지 않고 우직하고 성실하게 사업을 추진하며, 자신들의 머리로 생각하여 도달한 결론은 정열을 가지고 추진하는 기업임을 역설한 데서도 엿볼 수 있다. 셋째, 철저한 생산 혁신으로 최고의 경쟁력을 확보한 점이다. 이들 기업들은 다양화?고급화되는 고객 니즈에 부응하고 중국 대비 비교 우위를 확보하기 위해 셀 생산 등 새로운 방식을 적극 도입하였다. 중국 기업이 하기 어려운 생산직의 다기능화를 추진하고, 일본 내 공장을 고부가 생산 시스템으로 전환시켜 비용을 절감시켜 원가 경쟁력을 높인 점이다. 넷째, 유행에 따라 외국 제도를 형식적으로 도입하지 않으며, 필요에 의해 도입하고 이를 완벽하게 소화함으로써 자사에 맞는 체질화로 오히려 경쟁력에 동력원이 되었다는 점이다. 이는 일본식 경영을 고수하는 도요타 자동차가 실적주의 인사 등 미국식 경쟁 원리를 적극 도입하여 자사의 체질에 맞게 변형하여 세계 경영에 빛을 발하고 있는 사실에서 엿볼 수 있다. 다섯째, 사업 리스크를 직시하고 미래 투자를 지속적으로 실시하고 또한 과감하게 투자할 수 있는 것은 실패에 따른 리스크 관리가 가능하기 때문에 의사 결정 또한 빠르고 신속할 수밖에 없었던 점이다.

 

 

 

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