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(3) 대안의 평가, 즉 문제해결과 추가적인 의사결정, (5) 대안의 이행, 경영자가 실제로 의사결정을 하기 위해 거치는 단계는 (1) 문제나 기회의 인식, (2) 대안의 탐색, 경영자가 실제로 의사결정을 하기 위해 거치는 단계는 (1) 문제나 기회의 인식, (6) 실행결과의 평가 등으로 구분할 수 있다.hwp 문서 (압축파일). 대안의 탐색 문제는 보통 여러 가지 방법으로 해결될 수 있다. 그러나 종종 문제와 기회사이의 차이가 분명하지 않는 경우도 있다. 문제와 기회의 인식 해롤드 리비트(Harold Leavitt)는 `기업경영자는 세 가지 주요 재능,, 어떤 경영자와 집단은 정보의 수집 분석 및 선택에 인적 물적 자원을 거의 사용하지 않는다. 이렇듯 사람에 따라서는 의사결정을 단지 문제해결능력으로 보기도 한다. 대안의 실행 VI. 왜냐하면 문제는 결국은 자명해질 것이지만 기회는 보통 추구하지 않으면 안 되기 때문이다. II. 그러나 문제는 보통 기회로도 다루어진다. 대안의 선택 1. 대안의 조직에 대한 결과 V. 새로운 코카콜라를 만들려는  ......

 

 

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의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유) 레포트

 

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의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

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의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

목차

 

의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

I. 문제와 기회의 인식

 

II. 대안의 탐색

 

III. 대안의 평가

 

IV. 대안의 선택

1. 대안의 효과

2. 대안의 실행가능성

3. 대안의 조직에 대한 결과

 

V. 대안의 실행

 

VI. 실행결과의 평가

 

참고문헌

의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

경영자와 집단에 따라서는 정보를 수집하고 분석하여 이를 토대로 선택을 하는데 상당한 시간 노력 및 자원을 사용하는가 하면, 어떤 경영자와 집단은 정보의 수집 분석 및 선택에 인적 물적 자원을 거의 사용하지 않는다. 그러나 어떤 경영자와 집단이든 통상 일련의 의사결정과정을 거치게 되는데, 경영자가 실제로 의사결정을 하기 위해 거치는 단계는 (1) 문제나 기회의 인식, (2) 대안의 탐색, (3) 대안의 평가, (4) 대안의 선택, (5) 대안의 ...의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

목차

 

의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

I. 문제와 기회의 인식

 

II. 대안의 탐색

 

III. 대안의 평가

 

IV. 대안의 선택

1. 대안의 효과

2. 대안의 실행가능성

3. 대안의 조직에 대한 결과

 

V. 대안의 실행

 

VI. 실행결과의 평가

 

참고문헌

의사결정의 과정(의사결정에 있어 과정이 중요한 이유)

 

경영자와 집단에 따라서는 정보를 수집하고 분석하여 이를 토대로 선택을 하는데 상당한 시간 노력 및 자원을 사용하는가 하면, 어떤 경영자와 집단은 정보의 수집 분석 및 선택에 인적 물적 자원을 거의 사용하지 않는다. 그러나 어떤 경영자와 집단이든 통상 일련의 의사결정과정을 거치게 되는데, 경영자가 실제로 의사결정을 하기 위해 거치는 단계는 (1) 문제나 기회의 인식, (2) 대안의 탐색, (3) 대안의 평가, (4) 대안의 선택, (5) 대안의 이행, (6) 실행결과의 평가 등으로 구분할 수 있다.

I. 문제와 기회의 인식

 

해롤드 리비트(Harold Leavitt)는 `기업경영자는 세 가지 주요 재능, 즉 문제해결과 추가적인 의사결정, 이행 및 비전을 제시하는 사업가적인 재능을 가지지 않으면 안 된다`라고 주장하고 있다. 이렇듯 사람에 따라서는 의사결정을 단지 문제해결능력으로 보기도 한다. 그러나 문제는 보통 기회로도 다루어진다.

의사결정과정에 있어서 첫 번째 과정은 문제보다는 기회를 더욱더 찾아야만 한다. 왜냐하면 문제는 결국은 자명해질 것이지만 기회는 보통 추구하지 않으면 안 되기 때문이다. Columbia Pictures사의 구매에 있어서 Coke사는 기회로 보이는 것을 이용하였다. 1년 내에 Coke사는 Columbia Pictures사의 주식을 공개함으로써 부채를 다 갚았으며 아직도 그 회사 주식의 약 반을 소유하고 있다. 그러나 종종 문제와 기회사이의 차이가 분명하지 않는 경우도 있다.

문제 혹은 기회의 정의나 인식에 있어서 문제 자체가 아니라 그 이면에 작용하는 원인을 고려하는 것이 중요하다. 이를테면 생산라인에서 불량품이 증가한 경우를 생각해 볼 수 있다. 이 경우 훈련을 제대로 받지 않은 근로자가 그 부서에 배치되었을는지도 모른다. 유지요원이 설비 서비스하는 일을 잘하지 못했기 때문일는지도 모른다. 혹은 제품 자체에 결함이 있었기 때문에 불량품이 되었을는지도 모른다.

 

II. 대안의 탐색

 

문제는 보통 여러 가지 방법으로 해결될 수 있다. 의사결정자가 결정해야만 하는 선택이 바로 대안이다. 실제로 중요한 유일한 대안은 고려되는 대안들 중에서 가장 좋다고 판단되는 대안이다. 따라서 의사결정과정의 이 시점에서 문제를 해결할 수 있는 가능한 모든 방법을 고려하는 것이 중요하다. 자연히 발생되는 대안의 수는 의사결정 자체의 중요성뿐만 아니라 의사결정에 이용 가능한 시간의 양에 의해서도 제한을 받는다. 그리고 가장 좋은 대안이라 하더라도 어느 누구도 그것을 생각할 수 없다면 선택될 수 없다. 끝으로 모든 대안이 평가될 때까지는 어떤 대안이든지 고려로부터 제외하지 않는 것이 좋다.

 

III. 대안의 평가

 

보통 있을 수 있는 모든 대안에는 장 단점이 있다. 하나의 대안이 분명히 최고의 대안일지 모르지만 아울러 약간의 약점도 있을 수 있다. 새로운 코카콜라를 만들려는 대안은 옛 코카콜라를 좋아하는 미국인들을 멀어지게 할 위험을 수반하고 있다. 따라서 경영자들은 특정 대안의 관련의미를 이해하고 조직이나 환경에 미치는 효과 등을 고려하여 정확히 평가하는 것이 매우 중요하다.

대안을 평가하는 방법에는 여러 가지가 있다. 한 가지 방법은 각 대안의 찬반을 열거하는 것이다. 이러한 방법은 종종 나머지 안보다 분명히 좋은 것으로 확인되고 있는 한 가지 대안을 가져온다. 그러나 찬반의 수에 보다 많은 역점을 두기보다는 오히려 각 대안과 관련되어 있는 찬반의 전반적인 중요성을 고려하는데 보다 유의하지 않으면 안 된다. 일반적으로 대안의 평가기준으로는 다음의 세

 
 
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