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목적 등을 상당히 변화시킬 수 있고, 정책철학 등을 정책의 촉진자(facilitator)나 변동(change)의 관리자 등으로 설명하는 경우도 있다..정책리더십에 해당되는 전통적인 리더십의 설명 중에서 두 가지 정도가 정책리더십의 초기의 경향에 해당된다. 정책을 결정하고 리더십을 발휘할 지위에 있는 정치적 리더들인 정책결정자에게는, 모든 정책과정의 구체적인 활동과 내용을 조정하고 통합하며 통제할 능력이 필요하다고 했다. 그래서 그는 정책리더십의 네 가지 기본 과제를 다음과 같이 제시했다. 그러나 정책리더십이라는 명칭을 붙인 연구문헌 중에서, 정책리더십의 특징이나 내용에 가까운 것으로, 계층적 조직을 중심으로 과업위주의 리더십과 팔로십을 강조하는 조직리더십은 비계층적인 행동의 촉매역할을 할 수 있는 공공리더십으로 전환해야 한다고 했다. 그 대표적인 예로서 Walter Williams(1987)는 정책리더십을 정책의 힘과 동일시하여,그러나 Luke(1998b)는 정책리더십이라는 학술적인 용어 대신에 공공리더십의 ......
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정책리더십의 경향
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정책리더십의 경향
정책리더십의 경향
정책리더십의 설명은 아직까지 미흡한 수준이다. 그러나 정책리더십이라는 명칭을 붙인 연구문헌 중에서, Jeffrey Luke(1998a)는 정책리더십의 실체를, 정책을 성공적으로 집행하고 완성시키기 위해서 집단이나 이해관계자를 동원(연합)하고 자극하며, 정책조직의 구성원(추종자)과의 합의를 이끌어내는, 즉 조직의 영역을 넘어서 정책대상자(집단)들과의 합의를 도출하여, 계속적으로 정책을 유지하고 적용시키는 것으로 설명하기도 했다.
그래서 그는 정책리더십의 네 가지 기본 과제를 다음과 같이 제시했다.
(1) 정책문제나 이슈를 중심으로 공공의 정책의제를 제기하고 이를 형성하는 과제.
(2) 정책문제를 해결할 수 있는 개인이나 집단, 이해관계자 또는 필요한 지식과 정보를 가진 전문가(집단)를 모집하여 정책문제에 사람을 형성시키는 과제.
(3) 가능한 정책대안이나 선택사양을 합의에 의하여 형성하는 과제.
(4) 정책을 시행할 때도 정책...정책리더십의 경향
정책리더십의 경향
정책리더십의 설명은 아직까지 미흡한 수준이다. 그러나 정책리더십이라는 명칭을 붙인 연구문헌 중에서, Jeffrey Luke(1998a)는 정책리더십의 실체를, 정책을 성공적으로 집행하고 완성시키기 위해서 집단이나 이해관계자를 동원(연합)하고 자극하며, 정책조직의 구성원(추종자)과의 합의를 이끌어내는, 즉 조직의 영역을 넘어서 정책대상자(집단)들과의 합의를 도출하여, 계속적으로 정책을 유지하고 적용시키는 것으로 설명하기도 했다.
그래서 그는 정책리더십의 네 가지 기본 과제를 다음과 같이 제시했다.
(1) 정책문제나 이슈를 중심으로 공공의 정책의제를 제기하고 이를 형성하는 과제.
(2) 정책문제를 해결할 수 있는 개인이나 집단, 이해관계자 또는 필요한 지식과 정보를 가진 전문가(집단)를 모집하여 정책문제에 사람을 형성시키는 과제.
(3) 가능한 정책대안이나 선택사양을 합의에 의하여 형성하는 과제.
(4) 정책을 시행할 때도 정책의 일관성과 추진력을 유지시킬 수 있는 과제.
그러나 Luke(1998b)는 정책리더십이라는 학술적인 용어 대신에 공공리더십의 기능과 역할을 정책리더십의 내용으로 보다 발전시켰다. 그에 의하면, 계층적 조직을 중심으로 과업위주의 리더십과 팔로십을 강조하는 조직리더십은 비계층적인 행동의 촉매역할을 할 수 있는 공공리더십으로 전환해야 한다고 했다. 이와 같은 공공리더십의 특징을 그는 다음과 같이 제시했다.
즉 조직의 임무상황에서 도전과 비전을 창조하고 이를 구성원에 확신시키며, 이와 같은 비전을 실현할 추종자의 명단을 확보하여, 조직의 구조와 문화, 관리체제 등도 이와 같은 도전과 비전을 달성할 수 있도록 재정비해야 한다고 했다. 그리고 공공리더십은 경험과 노력으로 실현될 수 있지만 리더 상호간의 경험축적과 그들의 강한 인간성이 기초가 되어야 리더십이 촉진될 수 있다고 했다. 이와 같은 특성을 가진 공공리더십을 그는 촉매리더십으로 명칭하기도 했다.
또한 구체적으로 정책리더십이라는 제목을 붙인 것은 아니지만, 정책리더십의 특징이나 내용에 가까운 것으로, 1980년대에 세계적으로 확산된 중산층이나 진보적인 학계 등이 등장하면서, 정부와 관료에 대한 비판과 반감에 따라서 나타난 리더십을 들 수 있다.
그 대표적인 예로서 Walter Williams(1987)는 정책리더십을 정책의 힘과 동일시하여, 조직을 관리통제하는 능력뿐만 아니라 정치적인 달인의 능력(political mastery)이 필요한 리더십이라고 했다.
특히 대통령연구에서 대통령의 정책결정의 능력이나 자질, 전문적 분석능력, 정책철학 등을 정책의 촉진자(facilitator)나 변동(change)의 관리자 등으로 설명하는 경우도 있다.
구체적으로 정책리더십이라고 하지는 아니했지만 정책학이 발달하는 초기에 Charles Lindblom(1968)은, 정책결정자는 정책을 결정하는 과정에서 실질적으로 정책의 가치와 우선순위, 목적 등을 상당히 변화시킬 수 있고, 또 그렇게 변화시킬 수 있는 기회를 만들어갈 능력이 있어야 한다고 했다. 이때의 정책결정자의 능력을 그는 재구성 리더십이라고 했다.정책리더십에 해당되는 전통적인 리더십의 설명 중에서 두 가지 정도가 정책리더십의 초기의 경향에 해당된다.
첫 번째의 경향은, 주로 정책의 최고결정권자 또는 최종적으로 결정할 권한과 지위에 있는 정책결정자들의 리더십(이것을 `executive leadership`으로 표현했다)을 연구한 것이다.
대표적이면서도 고전적인 것으로 Barnard(1968)의 최고결정권자의 리더십이론을 들 수 있다. 그는 최종적으로 정책을 결정할 권한과 지위에 있는 정책결정자들의 리더십을 제시하였다. 즉 리더로서 정책결정자는 고도의 책임감을 가지고, 복잡한 도덕적 기준을 명시할 수 있으며, 나아가 행동과 실천능력을 소유하면서, 추종자의 도덕적이고 성실한 복종과 참여를 유도할 수 있는 정책결정자의 리더십을 설명했다.
두 번째의 것으로, Robert Nakamura와 Frank Smallwood(1980) 등이 제시한 정책집행에서의 리더십이론을 들 수 있다. 그들은 정책이 결정되는 분야보다 실제로 결정되고 구체화 된 정책이 집행되고 실현되는 과정에서 리더십이 중요하다고 했다. 정책을 결정하고 리더십을 발휘할 지위에 있는 정치적 리더들인 정책결정자에게는, 정책목표를 달성하기 위한, 즉 정책을 성공적으로 실현시키기 위해서 정책을 형성하여 집행하고 평가할, 모든 정책과정의 구체적인 활동과 내용을 조정하고 통합하며 통제할 능력이 필요하다고 했다.
그러나 정책결정자가 정책집행의 모든 활동을 조정하고 통제할 수 있는 시간과 능력이 제약되어 있다. 때문에 정책결정자와 정책집행자 사이의 관계(이것은 전통적인 리더십이론의 리더-추종자 관계가 아니다)가 어떤 유형으로 정립되는가 하는 것에 따라서 정책결정자와 집행자의 관계에 따른 리더십 유형을 Nakamura와 Smallwood는 다섯 가지(전통적 기술관료형, 지시적 위임형, 협상자형, 계량적 실험자형, 관료적 기업가형)로 제시하였다.
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